黨媒經(jīng)營改革要牢牢把握生存發(fā)展主動權(quán)
摘要：因一度對上游電商巨頭過度依賴，重報集團傳統(tǒng)發(fā)行轉(zhuǎn)型走過彎路，遭受挫折；又因探索可持續(xù)發(fā)展之路、重構(gòu)盈利模式而再度崛起，形勢喜人。這一波三折的戲劇性變化給了我們有益啟示：主流媒體必須牢牢把握生存發(fā)展主動權(quán)；不能把具體業(yè)務(wù)混同商業(yè)模式；媒體轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)場，多元發(fā)展必須緊扣主業(yè)；經(jīng)營創(chuàng)新必須順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢，強化互聯(lián)網(wǎng)思維。
關(guān)鍵詞：媒體轉(zhuǎn)型? 主動權(quán)? 盈利模式? 啟示
重慶日報報業(yè)集團發(fā)行公司算是從險象環(huán)生、危機四伏的“沼澤”中走出來了：2019年實現(xiàn)營業(yè)收入1.9億元（不含報刊收入），是前兩年的總和；2020年克服疫情影響，1-11月實現(xiàn)營收2.3億元，凈利潤1000萬元。這主要得益于該公司從一波三折的市場化轉(zhuǎn)型中形成了漸趨成熟的盈利模式。當(dāng)前，傳統(tǒng)經(jīng)營模式失靈是主流媒體轉(zhuǎn)型和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的最大痛點，也是其內(nèi)容、平臺和人才隊伍建設(shè)難以快速跟上的瓶頸之一。黨報經(jīng)營如何把握生存發(fā)展主動權(quán)，重構(gòu)新聞媒體商業(yè)模式是擺在我們面前的緊迫課題。從重報集團發(fā)行轉(zhuǎn)型的探索中得到哪些啟示？
從報業(yè)“三駕馬車”之一到融合轉(zhuǎn)型發(fā)展的沉重包袱
作為實現(xiàn)內(nèi)容影響力和內(nèi)容變現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，發(fā)行和采編、經(jīng)營一同構(gòu)成報業(yè)相互支撐的“三駕馬車”，被譽為報紙“生命線”。起初，報紙由郵政代投是主要方式，進(jìn)入上世紀(jì)90年代報業(yè)鼎盛期后，我國絕大部分報社都轉(zhuǎn)為自辦發(fā)行，建立龐大的發(fā)行隊伍，以期把這個極為重要的環(huán)節(jié)牢牢掌控在自己手中。例如，作為省級黨報集團的重報集團，最多時下轄重慶日報、重慶晚報、重慶晨報、重慶商報、重慶經(jīng)濟報、新女報、渝州服務(wù)導(dǎo)報、健康人報、新家長報、人居周報以及今日重慶、紅巖春秋、新聞研究導(dǎo)刊、當(dāng)代金融研究等數(shù)十種報刊，其發(fā)行隊伍規(guī)模多達(dá)3000余人。每天成百上千的發(fā)行員或擺攤設(shè)點，或穿樓入戶，把一份份散發(fā)著油墨清香的新聞紙送交到讀者面前。這構(gòu)成了那個年代很多地方的特殊“景觀”。
紙媒商業(yè)運營是“二次銷售”模式，第一次銷售的客戶是受眾，第二次銷售的客戶是廣告主，即第一次銷售通過發(fā)行實現(xiàn)媒體的影響力和公信力，第二次銷售將媒體高質(zhì)量的受眾和獨特的傳播力售賣給廣告客戶。發(fā)行本身也帶來收入，但為了提高市場占有率吸引更多廣告主，我國大多數(shù)報紙人為推行“發(fā)行倒掛”，即低于成本價銷售。在紙媒等公共信息發(fā)布平臺稀缺的年代，商業(yè)廣告是媒體最重要、最豐厚的收入來源，不僅可以彌補發(fā)行虧損，還能獲得巨大盈利。所以，在傳統(tǒng)媒體紅火時，發(fā)行即便“倒掛”，人數(shù)眾多的發(fā)行隊伍依然能夠很好地運轉(zhuǎn)。
然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)新興媒體崛起，紙媒“二次銷售”模式倏然失靈，受眾規(guī)模急劇縮小，廣告驟減，發(fā)行量銳降，不少報紙被迫?？菘?，原先尚且“滋潤”的龐大發(fā)行隊伍立即成為傳統(tǒng)媒體輕裝轉(zhuǎn)型的沉重包袱。像重報集團，日發(fā)行最多時達(dá)45萬份的都市報降到不足10萬份，過去還有些捉襟見肘的3000多人發(fā)行隊伍一下子嚴(yán)重富余，半數(shù)以上無報可送，但他們每年薪酬及其他費用等剛性支出高達(dá)數(shù)億元。在紙媒行業(yè)景氣度整體下降背景下，這對必須應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)信息革命沖擊和加快融合發(fā)展且自收自支的重報集團，不能不說是巨大負(fù)擔(dān)和壓力。
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從看似成功轉(zhuǎn)型到“落地配”業(yè)務(wù)終止而被迫從頭再來
新媒體環(huán)境下，對傳統(tǒng)媒體發(fā)行富余人員，無非兩種處置安置方式：一是較為消極的方式，即以通常所說的買斷工齡方法解散發(fā)行團隊，報刊重歸郵政代投；二是積極的方式，將發(fā)行轉(zhuǎn)型納入媒體融合發(fā)展整體戰(zhàn)略，按互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟方向?qū)鹘y(tǒng)發(fā)行業(yè)務(wù)進(jìn)行改造，通過轉(zhuǎn)型發(fā)展讓發(fā)行團隊煥發(fā)新的生機與活力。
重報集團一開始就采取了積極的方式，這主要基于：其一，直接讓3000余人下崗，是把矛盾轉(zhuǎn)交給政府和社會，這不是主流媒體特別是黨報集團的作為與擔(dān)當(dāng)；其二，發(fā)行員雖然文化程度不高，但都有著吃苦耐勞、踏實肯干的優(yōu)點，都對黨報發(fā)展付出過心血和汗水，是寶貴的人力資源財富。這支龐大隊伍好不容易建起來，就這么解散，于心不甘也不舍，日后一旦需要，想重新再建就非常困難了。
報紙發(fā)行網(wǎng)點全、渠道廣，可以覆蓋城市的每一個角落，離市民生活幾乎零距離，而且倉儲設(shè)施齊備，運載工具齊全。這很符合城市生活物流業(yè)的特點。順著這一邏輯，重報集團早在2015年便以原發(fā)行公司為班底組建成立了具有獨立法人資格的重慶重報電商物流有限公司，取消過去所有發(fā)行補貼，全面實行市場化運作。重報集團賦予電商物流公司的使命有兩個：高質(zhì)量完成報刊發(fā)行任務(wù)；向市場討生計，自負(fù)盈虧，自主發(fā)展。
改革增強動力，創(chuàng)新激發(fā)活力。不久，重報電商物流公司依托傳統(tǒng)報刊發(fā)行網(wǎng)絡(luò)形成了覆蓋重慶全境的強大物流配送能力，攬接到國內(nèi)外數(shù)十家電商巨頭大量重慶“落地配”業(yè)務(wù)（即按電商平臺的訂單要求分發(fā)、送貨上門），如蘇寧易購、阿里天貓、唯品會、美團、聚美、沃爾瑪、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、家樂福、宜家、花點時間、花加等等，在市場上大有如魚得水之勢。到2016年，重報電商物流公司“落地配”日均單量突破5萬單，“雙11”期間每天超過20萬單，其中天貓重慶“落地配”單量做到了全國第一。由傳統(tǒng)發(fā)行轉(zhuǎn)型而來的重報電商物流公司一躍成為了全重慶業(yè)務(wù)最繁忙、送單量最大的本埠物流公司。原本嫌多的員工現(xiàn)在不夠用了，北碚分公司職工不得不從109人增加到183人。員工人均月收入從發(fā)行公司時的2100元提高到4300元，漲了一倍多。公司超額完成重報集團下達(dá)的經(jīng)營任務(wù)，經(jīng)營年收入（不含報刊收入）從2015年的3140萬元劇增到2016年的6157萬元。
“重報發(fā)行成功闖出了華麗轉(zhuǎn)身之路！”很多人欣喜地評價。重報電商物流公司一時成為媒體融合轉(zhuǎn)型發(fā)展的標(biāo)桿和典范。
然而，人們的興奮和欣喜很快就蕩然無存了。從2017年底開始，重報電商物流公司最核心的業(yè)務(wù)“落地配”遭遇當(dāng)頭一棒，一個個“噩耗”接踵而至：唯品會全資收購重慶華宇物流公司，一夜之間所有單量切割給了華宇物流；蘇寧易購自建物流，單量全部歸零；阿里集團物流戰(zhàn)略調(diào)整，“落地配模式”改為“快遞模式”，天貓在渝所有單量盡失。重報“落地配”從日均5萬單急劇萎縮到日均500單，縮水速度比報紙發(fā)行業(yè)務(wù)還要快，直接影響收入2000多萬元，發(fā)行員月工資隨之驟降。
一切好像回到了原點，重報集團發(fā)行轉(zhuǎn)型似乎又得從頭再來。
立足黨媒公信力優(yōu)勢，自主打造“智慧生鮮平臺”重構(gòu)盈利模式
很顯然，重報電商物流公司這突如其來的變化，并非全是“天有不測風(fēng)云”。
重報集團發(fā)行轉(zhuǎn)型對上游電商巨頭的“過度依賴”，是導(dǎo)致轉(zhuǎn)型突圍半途夭折的禍?zhǔn)?。用重報電商物流公司總?jīng)理方曉東的話說就是：我們的命運一開始就掌握在別人手中，我們做的是“挑水”業(yè)務(wù)，因為客戶、數(shù)據(jù)、結(jié)算和平臺都在上游電商公司，我們只有扁擔(dān)和水桶。
這樣的“為人作嫁”固然也能帶來效益，卻始終不能形成自己的核心競爭力。完全仰人鼻息絕難長成參天大樹，一遇風(fēng)吹草動，最先也最容易淪為犧牲品。
意識到這一致命弱點的重報集團及其電商物流公司痛定思痛，下決心改變思路，調(diào)整方略。他們結(jié)合前兩年的探索，達(dá)成了幾點共識：其一，繼續(xù)保持和電商頭部企業(yè)的業(yè)務(wù)合作，爭取擴大合作的力度和深度，但不能形成過度依賴。其二，必須認(rèn)準(zhǔn)自己熟悉的領(lǐng)域和方向，充分發(fā)揮傳統(tǒng)報刊發(fā)行網(wǎng)絡(luò)的資源和渠道優(yōu)勢。雖然單靠“落地配”并未實現(xiàn)發(fā)行成功突圍，卻鍛煉了隊伍，提高了物流配送能力，強化了現(xiàn)代物流管理意識和市場化思維。這奠定了很好的基礎(chǔ)。其三，必須充分發(fā)揮黨報集團品牌和黨媒公信力優(yōu)勢。前期，那么多電商巨頭尋求與重報電商物流公司合作，最看重的正是這些優(yōu)勢。后來終止合作，既有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的考慮，更大可能是“借力”的目的已經(jīng)達(dá)到。其四，必須緊跟國家擴大內(nèi)需和暢通“雙循環(huán)”的大政方針，立足老百姓日常生活的剛性需求。其五，必須探索自主可控的可持續(xù)發(fā)展路徑，形成核心競爭力并重構(gòu)盈利模式。
這五點共識其實是重報發(fā)行轉(zhuǎn)型新方向的精準(zhǔn)畫像。比照這幅畫像，從2018年開始，重報集團開啟全國報業(yè)發(fā)行領(lǐng)域最大跨界轉(zhuǎn)型——從“賣報”到“賣菜”。先是自主研發(fā)的“重報智慧生鮮IERP系統(tǒng)”上線運行；接著，以甲方身份牽頭與重糧集團以及萬戈農(nóng)業(yè)等重慶本地重點企業(yè)組建了“重慶生鮮配送聯(lián)盟”；隨后在重慶江津雙福建成大型標(biāo)準(zhǔn)化生鮮配送倉。就這樣，面向重慶市民日常生活和機關(guān)企事業(yè)單位的菜、蛋、肉、禽、米、奶等必需品的供應(yīng)配送體系漸趨成型，成為這座擁有3000多萬人口的特大城市運轉(zhuǎn)的有機“部件”。
正如方曉東所言：生鮮配送是我們?yōu)樽约和诘摹耙豢诰?，我們不再只為別人“挑水”。這是全然不同于靠承接第三方業(yè)務(wù)或依賴上游電商巨頭的“寄生型”發(fā)展方式，而是以我為主、敢從電商巨頭市場蛋糕中“虎口奪食”的內(nèi)生內(nèi)涵式可持續(xù)發(fā)展模式。
基于重報智慧生鮮系統(tǒng)采用云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，可實現(xiàn)全流程閉環(huán)精細(xì)化管理、全角色高效協(xié)同管理、質(zhì)量安全溯源檢測管理和大數(shù)據(jù)分析與智能化管理，由于線下高品質(zhì)的貨源采購和方便快捷的高效配送，加之重報集團的品牌效應(yīng)和黨媒公信力優(yōu)勢，重報發(fā)行由“落地配”轉(zhuǎn)型“智慧生鮮配送”很快顯現(xiàn)出強大的市場吸引力，呈現(xiàn)快速增長態(tài)勢。2019年實現(xiàn)營收1.9億元，接近2017年和2018年兩年營業(yè)收入總和。2020年，抓住疫情期間很多人居家留守的重要契機，重報生鮮配送更是大放異彩，日銷售額突破100萬元，上半年營收逆勢大幅增長，全年營收可達(dá)近3億元。目前，依托生鮮配送、占地58畝的“重報冷鏈物流產(chǎn)業(yè)園”項目正在緊鑼密鼓推進(jìn)當(dāng)中。一度跌入谷底的重報電商物流公司再度紅火起來。
重報發(fā)行轉(zhuǎn)型突圍的幾點啟示
重報集團傳統(tǒng)發(fā)行市場化轉(zhuǎn)型，從勢頭和成效看，是在重構(gòu)盈利模式，是黨媒經(jīng)營創(chuàng)新的大膽探索和有益嘗試。這個過程一波三折，充滿曲折性、戲劇性，而這更能讓我們體悟到教訓(xùn)、總結(jié)出經(jīng)驗。
首先，主流媒體必須牢牢把握生存發(fā)展主動權(quán)
2020年6月30日，習(xí)近平總書記主持中央深改委第十四次會議審議通過了《關(guān)于加快推進(jìn)媒體深度融合發(fā)展的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《意見》），其中有這樣的表述——“將生存發(fā)展的主動權(quán)牢牢掌握在自己手中”。這非常必要，頗為及時。重報發(fā)行轉(zhuǎn)型因一度過于依賴上游電商巨頭而功敗垂成，從媒體經(jīng)營的角度驗證了掌握生存發(fā)展主動權(quán)的極端重要性。實際上，這是媒體融合發(fā)展每一個階段、每一個方面都應(yīng)當(dāng)堅守的原則。在內(nèi)容傳播方面，要處理好主流媒體和商業(yè)平臺的關(guān)系。面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，不少傳統(tǒng)主流媒體在要不要建設(shè)自有新型平臺的問題上一度糾結(jié)徘徊。由于技術(shù)和資金壓力，業(yè)界甚至出現(xiàn)過所謂“等死說”和“找死說”，即不建是“等死”，建是“找死”。這樣的認(rèn)識是糊涂的，這樣的猶豫是要誤事的。對媒體而言，傳播平臺是必備的工具，是基本生產(chǎn)力，是安身立命的保障。不然，主流媒體和在微博、微信上注冊開通賬號的個人和其他組織有何分別？！主流媒體不能老是“借船出?！?，還得自己“造船出?！?。在技術(shù)引領(lǐng)和技術(shù)創(chuàng)新方面，我們要加強對外合作，但必須以我為主，于我有利，由我來管，而不能被人牽了鼻子、卡住脖子。有些媒體聘請商業(yè)技術(shù)團隊開發(fā)新聞APP，卻連源代碼也無法自主掌控，教訓(xùn)極為深刻。在這個意義上，《意見》提出要建好用好媒體融合國家重點實驗室，促進(jìn)基礎(chǔ)研究、應(yīng)用基礎(chǔ)研究、前沿技術(shù)融通發(fā)展，推動實現(xiàn)關(guān)鍵核心技術(shù)突破和成果共享，對主流媒體實在是及時雨、大利好。
其次，媒體經(jīng)營創(chuàng)新不能把具體業(yè)務(wù)混同于盈利模式
重構(gòu)媒體商業(yè)模式是傳媒業(yè)界面臨的共同課題，但在實踐探索中一定要走出把攬得業(yè)務(wù)、獲得訂單混同于盈利模式的誤區(qū)。重報發(fā)行轉(zhuǎn)型初期就陷進(jìn)了這樣的誤區(qū)，把上游電商巨頭的“落地配”業(yè)務(wù)當(dāng)成了可持續(xù)的發(fā)展模式，以致轉(zhuǎn)型發(fā)展橫生枝節(jié)，命運多舛。商業(yè)模式、盈利模式不是空中樓閣，當(dāng)然離不開具體經(jīng)營業(yè)務(wù)，甚至穩(wěn)定業(yè)務(wù)、長期訂單看起來很像盈利模式，極易被混為一談。但是，模式和業(yè)務(wù)有著本質(zhì)區(qū)別，模式是戰(zhàn)略層面的，業(yè)務(wù)是戰(zhàn)術(shù)層面的；模式是穩(wěn)定可持續(xù)的，業(yè)務(wù)則具有偶發(fā)和階段性特征。我們重構(gòu)媒體商業(yè)模式、盈利模式，必須基于傳媒業(yè)態(tài)的自身邏輯，著眼于媒體長遠(yuǎn)發(fā)展和傳媒生態(tài)的良性循環(huán)。這是全球媒體都在努力探索的目標(biāo)，一定程度也是傳統(tǒng)媒體能否走出困境的關(guān)鍵。重報發(fā)行向現(xiàn)代物流業(yè)的轉(zhuǎn)型實踐，從媒體經(jīng)營的局部和環(huán)節(jié)收獲了經(jīng)驗，對于全面重構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)時代媒體商業(yè)模式具有一定啟發(fā)意義。
第三，轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)場，媒體多元經(jīng)營必須發(fā)揮優(yōu)勢、緊扣主業(yè)
重報發(fā)行轉(zhuǎn)型雖然走過彎路，但撿起來也非常快，因為他們自始至終都注重利用和發(fā)揮傳統(tǒng)發(fā)行網(wǎng)絡(luò)的資源和渠道優(yōu)勢。這是他們的根本。守住了根本，不管遭遇多大挫折，重新振作就不是難事。這給了我們重要啟示：媒體創(chuàng)新經(jīng)營必須緊扣媒體的新聞、信息、文化主業(yè)，勾連媒體屬性，注重發(fā)揮聚合功能與優(yōu)勢。在互聯(lián)網(wǎng)新媒體沖擊和傳統(tǒng)經(jīng)營業(yè)務(wù)嚴(yán)重下滑的背景下，一些主流媒體出于生存和發(fā)展壓力，容易病急亂投醫(yī)，犯“盲目拓展，見錢就抓”的毛病。少數(shù)媒體急功近利，向遠(yuǎn)離主業(yè)的陌生領(lǐng)域冒進(jìn)，不僅沒能改善經(jīng)營狀況，反而折戟沉沙、無功難返。媒體轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)場、轉(zhuǎn)行，經(jīng)營創(chuàng)新也不是拍腦袋“無中生有”。重報集團也涉及房地產(chǎn)行業(yè)，但都是與媒體密切相關(guān)的文化地產(chǎn)，如開發(fā)建設(shè)的重慶廣告創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園，入駐的多是與媒體聯(lián)系緊密的廣告、文化創(chuàng)意方面的品牌企業(yè)，年產(chǎn)值高達(dá)數(shù)十億元，從2017年起每年都為重報集團貢獻(xiàn)5000萬元以上凈利潤，還被評為國家級產(chǎn)業(yè)園區(qū)。這表明，即便“萬物皆媒”，我們經(jīng)營創(chuàng)新也應(yīng)首選與傳媒行業(yè)密切相關(guān)的方向。惟其如此，《意見》提出和倡導(dǎo)的“新聞+政務(wù)服務(wù)商務(wù)”運營模式，也總是以“新聞”為前置基礎(chǔ)的。
第四，媒體經(jīng)營創(chuàng)新必須強化互聯(lián)網(wǎng)思維，瞄準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟方向
重報發(fā)行轉(zhuǎn)型實現(xiàn)由“賣報”到“賣菜”的跨界發(fā)展，但不是停留在傳統(tǒng)菜販或菜市場的方式上，而是運用互聯(lián)網(wǎng)思維，走“智慧生鮮”發(fā)展之路。這里的“智慧”二字不是故弄玄虛的概念，而是實實在在的大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新技術(shù)應(yīng)用。從中我們可以得到啟示：媒體經(jīng)營創(chuàng)新必須順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢，強化互聯(lián)網(wǎng)思維，將傳統(tǒng)廣告經(jīng)營、發(fā)行印務(wù)等業(yè)務(wù)按照互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟方向改造、轉(zhuǎn)型，形成全媒營銷、文旅推廣、電商物流、數(shù)字印刷等新的經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈，利用互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字經(jīng)濟的機會和風(fēng)口積極探索現(xiàn)代報業(yè)經(jīng)營和發(fā)展新模式。早在2014年，習(xí)近平總書記就強調(diào)媒體融合發(fā)展要“強化互聯(lián)網(wǎng)思維”。這一要求必須貫穿于媒體融合的每一個方面、每一個環(huán)節(jié)，包括平臺建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、內(nèi)容生產(chǎn)、經(jīng)營轉(zhuǎn)型、機制改革、人才培養(yǎng)等等。我們過去在采編環(huán)節(jié)對互聯(lián)網(wǎng)思維強調(diào)得比較多，例如要求強化和受眾的雙向互動、創(chuàng)新話語表達(dá)方式和內(nèi)容呈現(xiàn)方式等。相對而言，在媒體經(jīng)營領(lǐng)域，人們的互聯(lián)網(wǎng)意識總體還較為薄弱，互聯(lián)網(wǎng)思維尚未入腦入心。這必須切實加強、盡快改變、迎頭趕上?！兑庖姟诽貏e提出積極支持主流媒體參與電子政務(wù)、智慧城市等信息化項目建設(shè)，開發(fā)社會治理大數(shù)據(jù)。這一方面是要發(fā)揮媒體優(yōu)勢，促進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化，另一方面也是要引導(dǎo)媒體按照互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新經(jīng)營，增強可持續(xù)發(fā)展能力。
